Методы работы консультантов в процессе осуществления консалтингового проекта

0
255

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. 
При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Экспертное консультирование

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

  • сбор информации;
  • анализ;
  • расчеты;
  • исследования;
  • разработки.


Схема: Соотношение различных видов консультирования и традиционной формы обученияПри экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
квалификацией эксперта;
умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Процессное консультирование

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
организационная диагностика;
организационные интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.
Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования (стратегическую сессию).
Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.
Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах».
Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать). Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.
Стратегическая сессия – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.
Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.
Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий.
Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения.
Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист – вам виднее».

Обучающее консультирование

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.
Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы — с англ. Training group – тренируемая группа.).
Под «лабораторией консультирования» подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

  1. ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;
  2. наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);
  3. лабораторный метод – это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:

  1. сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
  2. тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;
  3. Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;
  4. установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;
  5. поддающееся управлению «взвешивание», «шкалирование» ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;
  6. Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.

Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить «отклик» на свой стиль, так же как на стили остальных.
Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.
В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи как от тренера, так и от других членов группы.
Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.
У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснованности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в различною рода организациях должны быть «экспертами» по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.
Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.
Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент–консультант; в процессе поиска продуцируются многообразные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.
Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двух основных следствий процесса обучения:

  1. возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи;
  2. ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.

Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.
Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-группа – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.
Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения:

  • он может считать, что консультант должен быть таким же, как тренер, без учета возможных стилей, ситуаций и т.д.;
  • он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Т-группу.

Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия (тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные. Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны беспрепятственно «пропускать» данные через себя с целью их использования. Обучаемый должен воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

И, наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует данные, но какого рода данные личность может осознать. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств. Такой настрой на внутренние данные называется работой с интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. Процесс предполагает, что тренировка в лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных правил о том, что «должно быть». Менеджер, способный рассмотреть событие и сказать: «Я изучил свои основные возможности в такого рода ситуации, поэтому я могу собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную организацию», становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в лаборатории. Те, кто говорит себе: «Я научился делать так», ориентируются в ходе обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа личность мало чему научится в лаборатории.
Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.
Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
организационная лаборатория, лаборатория по разбору рисковой ситуации и лаборатория по жизнедеятельности организации.
В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В.Хайнишем.
Его метод включает следующие этапы:

  1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.
  2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3– 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
  3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:
1) он привычен для российских менеджеров;
2) лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;
3) лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение.
Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;
4) по сравнению с дидактическим лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода. Дидактический подход к планированию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает пронесено — ориентированным качеством самокорректировки. Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.

Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в более развитых странах преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Следует отметить, что приведенная на схеме 5 структура консалтингового процесса является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложенных консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не всегда.

Ее включение или невключение в консалтинговый проект зависит от трех основных факторов:

  1. характера проблемы (требует или не требует она участия консультанта в реализации решений);
  2. методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений);
  3. менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет).

Что лучше – участие или неучастие консультантов во внедрении – решается в каждом конкретном случае отдельно.
Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Описанные выше различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием снимаются в понятии «интегративное (интегрированное) консультирование», введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г.
В действительности весь современный консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование. При этом обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования. Т-образный профиль консультанта означает, что «верхняя перекладина» буквы Т – это владение каждым консультантом методом консультирования, а «нижняя» – его предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте, управлении кадрами, производстве, маркетинге и т.д., должен владеть методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.

Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две основные группы:

  • технология (техника) мышления;
  • технология решения проблем.

Первая группа методов применяется в основном на этапе диагностики, вторая – на последующих этапах консалтингового процесса.

Технология мышления консультанта (автор: Вячеслав Сергеевич Дудченко)

Общая характеристика 
На всех этапах содержательной работы консультантов используются различные мыслительные операции и техники. Операция становится техникой благодаря многократному применению к какому-либо содержательному фрагменту работы. Часть из этих операций и техник разработана в трудах мыслителей прошлого, часть – в современной методологии. Однако в качестве средств мыслительной деятельности они приобретают некоторые особенности и черты, обусловленные спецификой консалтинговой работы. В частности, их содержание с философско-научного смещается в сторону технико-практическою.

Назначение 
Техники мышления используются для упорядочения работы с содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение, в конечном счете, позволяет выйти на новое содержание, определить новые направления работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более глубоким, а выводы – более содержательными и обоснованными.
Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки навыков коллективной мыслительной работы.
Приведенные ниже техники универсальны, т. е. их можно использовать в любых процедурах по решению проблем. Перечень техник – открытый.
«Позитивные и нейтральные техники»
1. Анализ 
Последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса, текста, ситуации и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ, установление между ними связей (в методологической традиции – «рассечение волоса»). Применяется для выявления и прояснения содержания обсуждаемого вопроса, для углубленного его понимания. Поднимает уровень работы на качественно новую ступень.
2. Синтез 
Техники агрегирования, соединения различных частей, фрагментов содержания, элементов ситуации и т.д. в ограниченное целое. В основе лежит операция порождения целого из частей. Достигается выполнением следующих действий:

  1. анализ имеющегося материала;
  2. определение содержания и основных характеристик синтезируемого целого;
  3. соединение отдельных фрагментов в целое, установка между ними связи и соответствия.

3. Сведение 
Техника перехода от сложного к простому. Используется на стадии работы с уже имеющимся сложным содержанием. Включает следующие действия:

  1. сбор имеющихся по данному вопросу сведений;
  2. определение возможности сделать из собранного материала выводы, узнать из него новое;
  3. поиск сведений, суждений, утверждений, которые представляются важнее, понятнее и проще. Их определение;
  4. определение того, почему выделить их оказалось проще и быстрее, чем другие;
  5. решение вопроса о том, с чего лучше всего начинать работу и в какой последовательности идти.

Эта техника наиболее эффективна в ситуации, когда сложность обсуждаемых вопросов становится непреодолимой, когда участники не в силах преодолеть эту сложность.
4. Восхождение 
Техника перехода от простого к сложному заключается в последовательном и постепенном движении от простейших факторов, суждений, утверждений к более сложным и богатым. Самое главное при этом – уметь выделять наиболее простые, очевидные, бесспорные идеи. Для того чтобы это делать, следует приобрести навык обдумывания до тонкостей мельчайших деталей того, что мы уже поняли раньше. Это тренирует и обостряет мышление, учит различать нюансы предмета, работать систематически.
5. Индукция 
Техника мышления, при применении которой совершается переход от умозаключений в частных, единичных случаях к общему выводу, от отдельных фактов к общим положениям. Отдельные факты как бы наводят на общее положение (в переводе с лат. «индукция» означает «наведение»). Индукция – способ опытного изучения ситуаций. Однако в ходе ее применения вероятность ошибок, неоправданных, неверных обобщений довольно высока. Главное при использовании индукции – не упустить существенные характеристики обсуждаемых предметов, а также существенные связи между ними.
6. Дедукция 
Умозаключение об одной вещи через посредство другой – такой способ мышления, когда новая мысль выводится чисто логическим путем из предшествующих мыслей. Дедуктивное умозаключение строится обычно на базе либо ранее доказанной мысли, либо аксиомы, либо гипотезы. Дедукция как техника работы – это последовательное, непрерываемое движение мысли с проверкой на достоверность каждого отдельного положения. Рассматриваемая в качестве нормы дедукция может служить критерием оценки качества соответствующей мыслительной работы группы.
7. Рефлексия 
Техника осмысления процесса, способов и результатов мыслительной работы и практических действий. Рассматривается как поворот сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание и мышление, сознание и мышление других «со стороны». Расширяет поле осознаваемых элементов, особенностей мышления и деятельности, способствует осмыслению помех и затруднений в данной ситуации, выступает в качестве одного из основных механизмов развития мышления, сознания и деятельности. Включает следующие мыслительные действия:
осознание наличия затруднения;
осуществление рефлексивного выхода, т. е. выхода во внешнюю рефлексивную позицию;
установление рефлексивного отношения к своему мышлению, ситуации, деятельности;
рефлексивное описание затруднения в мышлении, ситуации, деятельности;
фиксация содержания рефлексивного описания в тексте либо схеме.

8. Понимание 
Выяснение содержания некоторого материала, ситуации, деятельности при помощи различных интерпретаций. В ходе такого выяснения углубляется и развивается мысль, аргументация, связь с контекстом, устанавливается взаимопонимание между участниками работы, выявляются, формируются и оформляются позиции. Практически понимание осуществляется либо за счет повторения сказанного, написанного, увиденного своими словами с последующей корректировкой другими, либо за счет построения специальных интерпретационных схем, служащих материалом для совместного обсуждения. Схематизация того или иного содержания – умение, которое достигается благодаря длительной и целенаправленной тренировке.

9. «Выращивание» идеи 
Способ мыслительной работы, состоящий в развитии, разворачивании, достраивании какой-либо идеи, мысли, гипотезы. В ходе применения этой техники накладывается запрет на критику, проблематизацию и другие «разрушающие» техники работы. Эффективно развиваются идеи путем ассоциаций, обоснований, поиска доводов «за». Однако «выращенная» идея всегда должна проходить «испытание на прочность», в условиях которого состоятельная идея будет развиваться, а несостоятельная погибнет. Используется на этапах работы, когда набирают материал, выдвигают и ищут идеи, когда группа еще не окрепла и нуждается в положительном стимулировании.
Вторая группа техник мышления –»разрушающие техники». Их объединяет общая ориентация на поиск слабых, уязвимых мест в мыслительной работе, ее предпосылках и результатах. Одна из основных функции этого набора техник – побуждение к углублению утверждений, большему их обоснованию, устранению противоречий и ошибок, поиску новых идей.

10. Непонимание 
Фиксация непонимания того, что утверждается, предлагается. Эта техника направлена на поиск новых идей, новых аргументов, более простых и убедительных формулировок и доводов, на создание продуктивного напряжения в группе. Она побуждает участников работы многократно проговаривать свои идеи, доводы, основания, за счет чего происходит их углубленная проработка. Непонимание стимулирует стремление сделать коммуникацию более совершенной, а также способствует ускорению группообразующих процессов.

11. Сомнение 
Выражение неуверенности, сомнения в правильности делаемого или сделанного группой. При этом ставятся вопросы типа: так ли это? и это все? разве это верно? вы уверены? и т.п. Эта техника позволяет задерживать группу на основном этапе работы для более углубленной проработки содержания обсуждаемых вопросов. Она помогает отсеивать слабые и непродуктивные идеи, снимать попытки демагогических выступлений, формировать чувство ответственности за результаты работы.

12. Проблематизация 
Мыслительная техника, состоящая в требовании объяснить, обосновать – зачем, почему группа утверждает и делает то-то и то-то, в фиксации недостаточной обоснованности либо полной необоснованности утверждений. Благодаря этой технике повышаются продуктивность и качество всей работы, формируются навыки поиска, проработки и построения оснований своих утверждений и действий.

13. Критика 
Фиксация недостатков содержания, способов его получения или иного представления. Позволяет определить слабые стороны того или иного построения, развивает навыки конструктивного отношения к недостаткам, умение отстаивать свою точку зрения. Техника критики включает следующие шаги:
определение цели критики;
определение того, что будет критиковаться, т. е. объекта критики;
фиксирование эталона, на который будут ориентироваться при критике;
сопоставление объекта критики с эталоном, определение различия и противоречия;
критическая оценка отклоняющихся от эталона характеристик объекта критики.

14. Отрицание 
Все утверждения и предложения участников работы консультант отвергает. Цели этой техники – поиск новых идей, отработка навыков аргументирования, создание продуктивного творческого напряжения, расширение содержательного поля работы. Преодолеть это можно лишь в случае изменения способа работы. В методологической практике этот прием известен под названием «НЕТ — стратегия».

15. Инверсия 
Утверждение прямо противоположного тому, что высказывается участниками работы, фиксация противоположной точки зрения, акцентирование внимания на возможности противоположного подхода. Это эффективная техника для углубленной проработки содержания обсуждаемого вопроса, поиска новых аргументов, тренировки навыков всестороннего рассмотрения вопроса, создания продуктивного напряжения в группе.

16. Доведение до абсурда 
Способ опровержения, состоящий в следующем: временно допускается, что опровергаемый тезис истинен. Если вытекающие из него следствия абсурдны, значит, и сам тезис ложен. По правилам логики из истины может быть получена только истина. Поскольку же следствия ложны, то делается заключение о ложности основного тезиса.
Итак, данная техника реализуется за счет следующих действий:
определяется содержание тезиса, который будет опровергаться;
допускается, что он истинный;
из утверждения делаются выводы, последний из которых абсурден;
фиксируется логический закон, согласно которому из истинного утверждения может быть получено только истинное следствие;
фиксируется связь между абсурдностью вывода и ложностью основного тезиса.

Технология решения проблем в консалтинге обычно предполагает групповую работу.
В консалтинговом проекте можно выделить следующие виды групп:

  1. Чисто консалтинговая группа (т.е. группа, состоящая только из консультантов) создается при экспертном консультировании.
  2. Группа, состоящая из консультантов и представителей организации клиента, функционирует при процессном консультировании.
  3. Большая группа, состоящая из нескольких консультантов и большего количества представителей клиентов (20–30 человек), применяется при обучающем консультировании.

В современном Т-образном консалтинге технология решения проблем предполагает групповую работу.

Источник — Пособие по основам консультирования. 

Проект Tacis «Преподавание экономических и бизнес — дисциплин в средних школах, технических и классических университетах» реализован Фондом экономических исследований Университета «Эразмус», Rotterdam (SEOR/ EUR) и Государственным университетом – Высшей школой экономики (ГУВШЭ).

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here