Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг

0
81

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, – клиентом.Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания.

Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы компании клиента. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятии в области маркетинга.

Третий метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта.

Рассмотрим эти методы подробнее.

1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным. 
Во-первых, цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось? Клиент вместе с консультантом оценивает результаты для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой консультанта.
Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
Другая область контроля – стиль, который использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив? Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает ли он конфликтные ситуации среди работников компании?
И, наконец, компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.

2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности. 
Совершенно справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому положению компании.
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы, которые отражают «здоровье» компании. Они состоят из многих частей, каждая из которых определяет уровень результатов.
Объем продаж: основная цель – увеличить объем продаж, что может быть выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении практической прибыли с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают корпоративную деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или программу обучения торговых агентов.
Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить возврат продукции, должен сосредоточиться на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством и т.п. Результатами могут быть сокращение возврата товаров и удовлетворение спроса.

Себестоимость реализованной продукции: консультант, призванный минимизировать себестоимость реализованной продукции, должен рассматривать расположение товарных складов, управление потоками материалов или производственное планирование и контроль. Оценка результатов может определяться скоростью оборота, процентами своевременных поставок, стратегическим распределением материалов и запасов.
Трудоемкость продукта: здесь результат участия консультанта может быть оценен с большой степенью точности. Это может выражаться в уменьшении затрат, повышении производительности труда и контроля за эксплуатационными расходами.
Общие затраты: в этом случае деятельность консультанта может быть оценена непосредственно по улучшениям, осуществленным в области продаж и администрированной области. Например: находится ли себестоимость реализованной продукции на уровне других компаний в этой области? Становится ли процент расходов на реализацию продукции меньше по мере роста объема продаж? и т.д.
Денежные средства: компания-клиент может определить денежную наличность, необходимую для капитальных затрат, краткосрочных инвестиций и текущих оперативных нужд.
Счета дебиторов: работа консультанта может быть оценена по его непосредственному воздействию на показатели этой статьи баланса. В случае успеха баланс компании должен показать снижение дебиторской задолженности, что само по себе может составить значительную сумму даже без учета текущей процентной ставки.
Товарно-материальные запасы: работу консультанта можно оценить в отношении контроля за товарно-материальными запасами как в отчете о прибылях и убытках, так и в балансе.

Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультант совместно с клиентом определяет финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер, но из практики известно, что около 20% успешных консалтинговых проектов дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80% – в течение последующих 6 месяцев.

3. Определение реальных изменений. 
К реальным изменениям в организации клиента относятся прежде всего следующие:

  • новые возможности персонала организации;
  • новые системы;
  • новое поведение;
  • новые программы;
  • новые проекты.
  • Новые возможности персонала организации – это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.
  • Новые системы – это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.
  • Новое поведение – это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом.
  • Новые программы – это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.
  • Новые проекты – это реализованные при участии консультантов инвестиции, контракты, продажи.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент – проверить приведенные в отчете сведения.
Клиент должен постараться также объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.
Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента на два вопроса: хочу ли я снова работать с этими консультантами? Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?

Источник — Пособие по основам консультирования. 

Проект Tacis «Преподавание экономических и бизнес — дисциплин в средних школах, технических и классических университетах» реализован Фондом экономических исследований Университета «Эразмус», Rotterdam (SEOR/ EUR) и Государственным университетом – Высшей школой экономики (ГУВШЭ).

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here