Профессия управленческого консультанта

0
59

Свод основных знаний о менеджмент — консалтинге, разработанный Международным советом консалтинговых институтов (1СМС1)* (Unifying Body of Knowledge- UBK)

*IСМС1 International Congress. Rome, Italy. 17-18 May 1993 г.

Управленческое консультирование – относительно молодая и быстро развивающаяся профессия. Кандидат на присвоение звания сертифицированного консультанта (CMC – certified management consultant) должен знать историю профессии, сферу деятельности и связанные с ней организации, а также кодекс профессионального поведения или этики.

1. История консультирования

Один преподаватель менеджмента однажды остроумно заметил, что Аарон, брат Моисея, был первым менеджмент — консультантом, дававшим «деловые» консультации своему менее способному к формулированию мыслей брату. Если датировали бы профессию управленческого консультирования с того времени, то она насчитывала бы уже почти четыре с половиной тысячи лет! Многие ведут отсчет возникновению профессии управленческого консультирования с недавнего прошлого – с Фредерика Тейлора, чьи исследования эффективности труда на сталелитейном заводе в г. Бетлехем в 1889–1891 гг. привели к значительному повышению производительности труда и большому удовлетворению клиента.

Консультантам по управлению интересно и важно знать историю профессии в стране. Ощущение истории помогает увидеть место профессии в конкретном социально-экономическом, политическом и культурном контексте.

2. Краткие определения

Управленческое консультирование – предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.

Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.

Профессиональный консультант по управлению – консультант по управлению, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и приверженный этическому кодексу профессиональной организации в области управленческого консультирования.

Сертифицированный консультант по управлению – профессиональный консультант по управлению, соответствующий определенным требованиям к деятельности, квалификации, опыту, компетентности и независимости, установленным профессиональной организацией, проводящей сертификацию.

3. Многочисленные роли консультантов

Существует большое разнообразие типов консультантов и ролей, которые им приходится исполнять. Можно выделить следующие «альтернативные пары» этих типов:

  • дженералист (универсал) и специалист;
  • процесс-консультант и контент — консультант (эксперт);
  • диагностик и исполнитель;
  • работающий над частными проблемами и выполняющий «пакетные» задания;
  • внутренний и внешний консультант;
  • консультант крупного и малого бизнеса.

Делая выбор между этими альтернативами, консультанты должны учитывать:

  1. что им ближе с точки зрения их личностных качеств, знаний и опыта;
  2. какой подход больше отвечает стилю работы клиента;
  3. каков характер тех проблем клиента, которые консультант пытается проанализировать и решить.

4. Сфера и рамки консалтинга

Со времени второй мировой войны границы и сфера услуг управленческого консультирования значительно расширились. Управленческое консультирование в целом вышло за рамки индустриального и научного секторов, в которых зародилось, охватив многочисленные сферы деятельности, как внутренние, так и внешние по отношению к организациям, и которые требуют применения как качественных, так и количественных навыков и методов. Эти услуги предоставляются внутри разнообразных промышленных групп и секторов и для целого ряда типов организаций.

5. Специализация и области применения

Практика управленческого консультирования охватывает широкий и всевозрастающий спектр специализаций и областей, связанных с процессом управления в рамках частного, государственного и бесприбыльного секторов. Есть функциональные специализации (например, стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии) и отраслевые (например, здравоохранение, финансовые институты, транспорт). Существуют специалисты по управлению окружающей средой, являющиеся консультантами по управлению. И, наконец, можно выделить консультантов, специализирующихся на процессе управления изменениями.

Такой охват делает управленческое консультирование профессией поистине широкого профиля. Однако определенные принципы являются общими для профессии управленческого консультирования. Эти принципы, общие для всякого профессионального/сертифицированного консультанта по управлению, являются предметом Свода основных знаний.

6. Тенденции в консалтинге

Традиционно консультантов привлекали, чтобы отладить какую-нибудь организационную ситуацию или деятельность. Сегодня упор больше делается на улучшение (совершенствование) или изменение. Существует также тенденция к усилению роли международного консалтинга, отражающая рост транснациональных корпораций.

7. Типы клиентов

Клиенты консультантов имеются во всех сферах человеческой деятельности и в организациях всех типов – крупных корпорациях, малых частных предприятиях, неприбыльных организациях публичного/государственного сектора; есть и особая клиентура (например, клиенты, нуждающиеся в судебной поддержке).

8. Консалтинг как профессия

Как отмечалось в п. 2, профессиональный консультант по управлению – это человек, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и придерживающийся этического кодекса профессиональной организации в области управленческого консультирования.

Для успешной карьеры в управленческом консультировании требуются определенные личные качества. К ним относятся умение анализировать дилеммы, восприятие психологического климата в организации, прямота, ощущение времени и навыки межличностного общения. Наем и подбор консультантов должны проводиться эффективно, чтобы выявлялись лица, обладающие этими качествами или способные их развить.

9. Эффективность в консалтинге

К навыкам, необходимым для эффективного консалтинга, относятся:

  1. диагностические способности;
  2. умение решать и исполнять;
  3. общие и специальные знания в области менеджмента и сопредельных дисциплин;
  4. навыки общения;
  5. способности в области маркетинга и продаж;
  6. управленческие навыки;
  7. определенное поведение, способствующее успешности продаж.

К средствам приобретения и оттачивания этих навыков относятся университетское образование, специальное образование и опыт практической работы в качестве консультанта.

10. Профессиональное отношение и поведение

По мере становления управленческого консультирования как самостоятельной отрасли оно все более усваивает принципы профессионализма. К ключевым аспектам этого процесса относятся признание технической компетентности, важность служения клиенту, приверженность принципам беспристрастности, объективности и конфиденциальности, отрабатывание заплаченных денег. Критически важным элементом профессионализма является и этика. Поэтому были приняты кодексы профессионального поведения управленческого консультирования и созданы ассоциации, чтобы гарантировать соблюдение этих кодексов и профессиональных стандартов.

11. Профессиональное поведение и этика

Управленческое консультирование сталкивается со множеством этических дилемм. Например, консультант берется за выполнение заданий, превышающих его компетенцию или чреватых конфликтом интересов (с другим клиентом либо вследствие личных корыстных интересов); разглашает конфиденциальную информацию клиента; допускает пренебрежительные высказывания о конкурентах.

Профессиональные ассоциации учреждают кодексы профессионального поведения, дающие этические установки их членам.

12. Профессиональные ассоциации

Профессиональные ассоциации учреждаются с целью защиты общества путем поощрения этического поведения и предоставления качественных услуг. Их можно найти во всех срезах общества: в медицине, юриспруденции, бухучете, здравоохранении, архитектуре, технике и т.д.

Управленческое консультирование – это исключение. Существуют различные типы ассоциаций, являющиеся «законным представителем профессии». Одни преимущественно отстаивают коммерческие интересы их членов; другие существуют для того, чтобы «удостоверять» профессиональный статус своих членов, устанавливая стандарты поведения и проверяя их на соответствие этим стандартам.

13. Профессиональная сертификация

Профессиональная сертификация обеспечивает законность деятельности практикующего профессионала. Как отмечалось в п. 2, сертифицированный консультант по управлению отвечает определенным установленным критериям в отношении деятельности, квалификации, опыта, компетенции и независимости. Сертификация практикующего профессионала устанавливает минимальную планку ожидаемого поведения, что призвано защищать покупателей услуг и поддерживать престиж профессии.

Ныне действуют следующие основные требования, установленные ICMCI (Международным советом консалтинговых институтов):

  • не менее чем трехлетний опыт управленческого консультирования;
  • признаваемая степень, профессиональная квалификация или дополнительные 5 лет в
  • управленческом консультировании вместо степени;
  • не менее 1200 часов ежегодно активной работы в области управленческого консультирования в течение трех квалификационных лет за предшествовавшие пять лет, при условииактивной работы в настоящее время;
  • консультант–владелец или сотрудник фирмы, имеющий самостоятельную практику,
  • или внутренний консультант;
  • прохождение письменного экзамена или структурированного интервью для проверки знания кодекса профессионального поведения и свода основных знаний;
  • рекомендации двух действительных членов;
  • письменное описание пяти выполненных заданий или пять отзывов клиентов,
  • подтвержденных через интервью.

Отношения консультанта с клиентом

Консультационный процесс содержит ряд признаваемых и отработанных мер по обеспечению профессиональных услуг клиентам. Причины, по которым клиенты обращаются за помощью, и виды производимых интервенций можно классифицировать, подготавливая почву для отношений профессионального консультанта с клиентом.

14. Понимание клиента

Каждый клиент действует в особом, возможно, уникальном контексте, потенциально состоящем из множества граней экономического, политического, культурного и организационного характера. Важно понимать существо этого контекста, для того чтобы разобраться в сложности (или простоте) требований клиента. Для лучшего понимания консультанту, скорее всего, понадобится по крайней мере некоторое (может быть, и значительное) знание отрасли, организации клиента и других аспектов.

15. Выявление потребностей клиента

Успешные отношения консультанта с клиентом основываются на четком выявлении и понимании потребностей клиента. Клиент может изложить их в устной или письменной форме (техническое задание). Однако осознание клиентом его нужд может существенно отличаться от истинных проблем клиентной организации. Поэтому точку зрения клиента необходимо принять за отправную, но для более полного выявления и понимания его потребностей целесообразно провести первичное обследование или диагностику.

16. Выбор метода интервенции

Консультанты могут принимать несколько разных ролей выполнения консультационных заданий. Эти роли могут варьировать от высокодирективных до недирективных, таких, как сторонник изменений, технический эксперт, тренер/преподаватель, сотрудник, альтернативный идентификатор, обследователь, размышляющий специалист по процессу.

17. Отношения с менеджерами-клиентами

Умение общаться с менеджерами-клиентами – необходимая часть понимания клиента и выявления его потребностей. Менеджеры – это часть организации-клиента и как таковые являются частью и проблемы, и решения. Вероятнее всего, важно добиться сотрудничества менеджеров-клиентов, чтобы собрать информацию, подтвердить полученные данные, опробовать потенциальные решения и добиться принятия рекомендаций. Это требует чуткости, мастерства и высокой степени профессионализма.

18. Взаимодействие с культурой клиента

Взаимодействие с культурой клиента является частью его понимания. Оно может охватывать ряд аспектов: часы работы, благоустройство рабочего места, одежду и др. Консультант по управлению – это независимый профессионал, который должен вписаться в организацию клиента на время выполнения задания и досконально знать все особенности его культуры.

19. Управление конфликтом

Как посредники изменений консультанты по управлению признают, что во время выполнения ими заданий возможно возникновение конфликтов. Они могут произойти в любое время и часто вызываются опасениями, что изменения отрицательно скажутся на организации и ее людях.

Важно предвидеть потенциальный конфликт и организовать задание таким образом, чтобы предусмотреть конструктивные способы его решения. Например, один из способов – создать руководящий комитет, который позволит менеджерам клиента отслеживать ход выполнения задания. Однако возможны случаи, когда такой комитет неуместен.

20. Поддержание отношений

После завершения задания, для выполнения которого был нанят консультант, он может:

  1. прекратить отношения, считая, что задание было единственным проектом и нет ни нужды, ни возможности для оказания дополнительных профессиональных услуг, или
  2. поддерживать и укреплять отношения с клиентом и в дальнейшем помогать клиенту в достижении его целей. Выбор зависит от новых возможностей, открывающихся перед консультантом либо у данного клиента, либо в другом месте, а также от состояния отношений с клиентом. Очевидно, что поддержание добрых отношений принципиально важно для того, чтобы клиент вновь обратился к тому же консультанту.

Процесс выполнения консалтингового задания

От первого контакта с клиентом и вплоть до стадии оценки выполнения задания профессиональный консультант по управлению осуществляет предписанный набор мер, объективно и независимо применяя свои навыки в решении проблем для удовлетворения конкретных потребностей клиента. Качество и достоверность результатов повышает применение при выполнении консалтингового задания методов управления проектами.

Начало выполнения задания

Как и у всех профессионалов, у консультантов по управлению есть лишь один шанс произвести хорошее первое впечатление. Он должен с самого начала неуклонно проводить курс на установление профессиональных отношений с клиентом и использование всех возможностей предоставления услуг.

21. Первый контакт

Консультант контактирует с новыми клиентами, продавая свои услуги. Программы маркетинга консалтинговых услуг обычно основаны на сочетании методов прямого и непрямого маркетинга.

Программы непрямого маркетинга исходят из того, что первый контакт инициируется клиентом. Клиент проявляет интерес к услугам консультанта вследствие его высокой репутации, хорошего отзыва одного из прежних клиентов консультанта, узнав о консультанте из справочников консультантов, из публикаций или познакомившись с ним на конференции.

Программы прямого маркетинга делают упор на выявление определенных клиентов и нацеливают на контакт с ними. Первичный контакт возможен в виде письма, телефонного звонка или личного визита.

22. Выявление и прояснение нужды клиента

Выявление и прояснение нужды клиента – это процесс установления консультантом сферы и характера потенциального задания. Сначала консультант пытается узнать и понять организационную культуру, властную структуру, готовность организации к изменениям и область ее деятельности. Затем он использует один или более методов из целого набора их, чтобы проверить правильность первоначального определения задания.

23. Исследование готовности к изменениям

Изменения – важный элемент консалтинговых заданий. Часто бывает, что ясно выявленную проблему трудно решить, если клиент не готов принять изменения. Исследование готовности клиента к изменениям очень важно для определения потенциального успеха. Ряд признаков мог бы сигнализировать о готовности клиента принять изменения, в том числе наличие сторонника изменений, занимающего значительную должность, потенциальных проводников изменений в организации, четко очерченная сфера изменений и выяснение выгод от изменений.

Имеется ряд методов оценки этих факторов в рамках организации, включая интервью с ключевыми руководителями и специалистами, обследования, наблюдения и неформальное общение.

24. Исследование потенциала совместной работы

Оценка консультантом своего умения эффективно договариваться с клиентом может быть выражена степенью совпадения первичных представлений клиента и консультанта:

  • об определении проблемы;
  • о том, чего нужно добиться;
  • о том, какие следует применять критерии оценки;
  • о том, каковы должны быть роли консультанта и клиента в задании.

Хотя это общее понимание может меняться по мере накопления информации в ходе выполнения задания, похожие взгляды, установившиеся вначале, помогут консультанту оправдать ожидания клиента и обеспечить атмосферу благожелательного сотрудничества.

25. Выявление выгод

Интервенция консультанта призвана принести пользу клиенту, целиком или частично отвечая нуждам клиента. Выгоды от осуществления задания могут стать возможными либо от непосредственного участия консультанта либо при его содействии. Это может быть:

  • совершенствование стратегического руководства;
  • сокращение издержек;
  • совершенствование принятия решений;
  • повышение конкурентоспособности;
  • улучшение стиля руководства;
  • передача технологии и тренинг.

Кодекс профессионального поведения требует, чтобы консультант брался только за те задания, для выполнения которых он обладает необходимой компетенцией. Важно также, чтобы любое описание потенциальных выгод было обязательно отражено в предлагаемой рабочей программе и подтвердилось опытом.

Контракты и соглашения

Как только консультант с клиентом установили необходимость оказания профессиональных услуг, они должны заключить соглашение об условиях взаимоотношений в рамках выполнения предстоящего задания.

26. Понимание проблемы и ее сферы

Необходимо, чтобы консультант по управлению четко изложил (в предложении или в письме о согласии взять на себя выполнение задания) свое понимание проблемы клиента и ее сферы. Именно здесь консультант документирует свое понимание нужд клиента, включая указание рамок охвата проблемы в задании.

27. Ожидаемые продукты и результаты

Контракт (письменный) и соглашение (устное или письменное) между клиентом и консультантом основаны на взаимопонимании относительно того, какие услуги будут предоставлены и какие результаты ожидаются. Важно поэтому, чтобы консультант представил все предлагаемые продукты и результаты в своем предложении услуг. Это могут быть:

  • определение миссии для организации-клиента, стратегический план и как результат – способность руководства фокусировать внимание на критически важных проблемах;
  • руководство, в котором будут изложены все необходимые аспекты корпоративной политики, что позволит сотрудникам лучше понять свои права и обязанности;
  • план работы на рынке, который ясно указывает потенциальных покупателей, дает прогнозы продаж и описывает методики и предложения, используемые в анализах.
  • Вербальное согласие, даваемое клиентом устно, основано на договоренности об условиях и ожиданиях. Письмо-согласие представляется клиентом, в нем подтверждается, что клиент принимает предложение и техническое задание. Письменный контракт представляет собой документ, содержащий обязанности, подходы и условия.

28. Роли и обязанности

Роль консультанта по управлению в выполнении задания выражается в его поведении или образе действий. Заключая контракт об оказании консалтинговых услуг, консультанту и клиенту следует открыто оговорить роль консультанта, соответствующую целям задания и нуждам клиента. Разные роли по-разному влияют на характер интервенций и колеблются от недирективной роли процесс — консалтинга до в высшей степени директивной роли контент — консалтинга. Фактическая роль может часто меняться на разных стадиях осуществления задания. Типичные роли в порядке возрастания директивноести интервенций могут быть следующими:

  • «резонатор», или объективный наблюдатель;
  • процесс-консультант;
  • сборщик информации;
  • альтернативный обследователь;
  • сотрудник, решающий проблемы;
  • тренер/преподаватель;
  • технический эксперт;
  • «адвокат», защитник определенных взглядов.

Конкретные обязанности консультантов в ходе выполнения задания связаны с задачами и действиями, согласующимися с глобальной ролью консультанта в проекте и воспринимаемыми как необходимые для достижения поставленных целей. Важно, чтобы обязанности или конкретные задачи как консультанта, так и клиента были обстоятельно рассмотрены, согласованы, распределены и заранее документированы, а затем выполнялись с должным учетом меняющихся на протяжении задания обстоятельств.

29. Календарные планы и ответственность

Календарные планы – это планы, содержащие задачи или действия, которые предстоит выполнять в ходе задания, оценивающие время и устанавливающие временной график выполнения задач и ответственных за их выполнение. В простейшей форме календарные планы имеют вид графиков времени, рабочих планов или графиков Ганта (планов– контрольных графиков). Более сложные календарные методы, такие, как диаграммы по методам ПЕРТ (метод оценки и пересмотра планов) и СРМ (метод критического пути), помогают отобразить взаимопереплетения и взаимозависимости задач. Ответственность за конкретные задачи означает принятие на себя права выполнения этих задач. Ответственность устанавливается в календарном плане указанием лиц, выполняющих задачи, и средств осуществления функций планирования, мониторинга и контроля в управлении проектом.

30. Сметы и расчет гонораров

Оценочные сметы – это прогнозы выплат гонораров за выполнение консалтингового задания. Сметы, как правило, основываются на рабочей программе и календарном плане. Реалистичные сметы требуют описания задач, которые надлежит выполнить, предлагаемого времени консультанта, затрачиваемого на выполнение этих задач, и почасовых или дневных ставок гонораров, взимаемых за работу.

Затраты и время являются ключевыми факторами, определяющими смету гонораров. Календарный план, на котором основывается смета гонораров, может быть неточен, и консультант не всегда полностью контролирует проект и темпы его выполнения. В результате часто бывает трудно точно рассчитать необходимое время и затрачиваемые усилия, поэтому принято занижать ставки гонораров и завышать количество человеко-дней, если только в смете гонораров не предусматриваются переносы сроков.

В большинстве случаев гонорары за консультирование рассчитываются на основе времени и стандартных ставок, которые включают покрытие прямых расходов консультанта, отчисления на накладные расходы и учитывают составляющую прибыли.

Есть и другие подходы к расчету гонораров, основанные на времени, в том числе:

  • смета единовременной выплаты гонорара;
  • ступенчатый подход к выплатам, когда рассчитываются отдельные сметы гонораров за завершение каждого этапа работы или достижение определенных результатов;
  • оплата непредвиденных расходов по итогам проекта;
  • снижение стандартных ставок гонораров, исходя из возможностей или готовности клиента оплатить услуги.

Случайные расходы наличных средств в процессе выполнения задания, как правило, предъявляются клиенту к оплате отдельно от гонорара за консультирование.

Кодексы профессионального поведения могут запрещать или не одобрять методы оплаты, которые будут негативно сказываться на независимости консультанта или качестве результатов.

31. Внесение изменений

Не всегда возможно достаточно хорошо разобраться в условиях до начала выполнения задания, чтобы все шло «по плану». Могут потребоваться изменения в предлагаемом рабочем плане, и разумно было бы их предусмотреть. В предложении консультантом услуг можно указать механизм внесения необходимых изменений в первоначально предложенный рабочий план. Такие меры обычно касаются изменений рамок рабочей программы консультанта, предлагаемых продуктов и гонораров за профессиональные услуги.

Когда это происходит, то незначительные изменения (которые материально не скажутся на ходе выполнения задания и объеме требуемых от консультанта усилий) можно обговорить с клиентом устно. Более существенные изменения, если они потребуются, должны стать предметом отдельного приложения к оригиналу письма-соглашения или контракта.

Управление проектом

Процесс управления оказанием профессиональных услуг требует действий, включающих планирование, мониторинг, корректировку и коммуникацию. Задача может быть простой, когда участвуют один консультант и представитель клиента. Но она может быть и весьма сложной, когда участвуют большая команда профессионалов и громоздкий руководящий комитет, призванный улаживать конфликтные ситуации.

32. Постановка целей

В предложении профессиональных услуг консультант обычно указывает цели задания. Надлежащий подход к заданию требует, чтобы были выработаны нижеследующие (или, возможно, более подробные) формулировки целей, которых нужно достичь в ходе выполнения задания:

  • перечень намеченных результатов задания, исходящих из потребностей клиента;
  • ограничения по срокам, если они есть;
  • перечень ожидаемых продуктов и других результатов.

Эти цели часто укладываются в рамки концептуальных временных структур (фаз) и привязываются к определенным этапам, которые консультант намерен достичь в ходе работы.

33. Планирование работы

Достижение запланированных этапов и производство предлагаемых продуктов или результатов обеспечиваются размеренным ходом работы в результате последовательного сбора информации, анализа и выработки заключений и рекомендаций. Задачи, поставленные и решаемые на каждом этапе, а также связанные с ними продукты/результаты следует планировать в деталях, чтобы достижение каждой задачи можно было измерить количественно и качественно.

После того как задачи описаны, консультант может рассчитать время и степень усилий, необходимых для их выполнения. Результатом этой работы является рабочий план.

34. Поручение задания

Надлежащее составление рабочего плана потребует соответствующих профессиональных навыков. В обязанности менеджера входит поручение задач консультантам с таким расчетом, чтобы их навыки и умения наилучшим образом соответствовали предъявляемым требованиям.

35. Управление командой

Если для выполнения задания требуется более одного профессионального консультанта, менеджеру проекта придется руководить командой. Для этого, в частности, необходимо, чтобы:

  • члены команды имели исчерпывающее представление о своих заданиях;
  • работа выполнялась в срок;
  • работа велась на высоком уровне и приводила к качественным результатам.

В обязанности менеджера проекта входит мотивация членов команды для достижения целей задания. Он также должен отслеживать ход работы в направлении достижения этих целей, контролируя соблюдение сроков, бюджета и качества.

36. Управление бюджетом

В рабочем плане последовательно перечисляются задачи и требуемые объемы ресурсов. В обязанности менеджера проекта входит контроль за темпом расходования бюджета и реализацией целей, включая достижение результатов, предусмотренных заданием. Таким образом, менеджер проекта постоянно должен быть в курсе того, выполняется ли задание с опережением или с отставанием по срокам и выплатам гонораров.

37. Промежуточная отчетность

Большинство клиентов хотят, чтобы их постоянно информировали о ходе выполнения консультантом задания. Промежуточные отчеты – устные или письменные, неофициальные или официальные – позволят клиенту следить за процессом консультирования от начала сбора информации до выработки окончательных рекомендаций.

38. Документация

Профессиональный консультант по управлению осуществляет свою деятельность в высшей степени четко, начиная со сбора и анализа информации и кончая выводами и рекомендациями. Как правило, это требует ведения рабочих бумаг, к которым можно обратиться в случае необходимости. Тем самым консультант сможет более тщательно обосновать свои выводы и рекомендации.

Консультант должен в самом начале задания (или даже на стадии подачи предложения услуг) согласовать виды официальных документов, которые клиент хотел бы получить к моменту завершения работы.

39. Обеспечение качества

Консультант обязуется обеспечить профессиональные услуги, ведущие к определенным результатам одинаково понимаемого сторонами качества, за определенный гонорар. Важно отслеживать соблюдение качества услуг и продуктов/результатов. Этого легче достичь, когда задачи и результаты четко сформулированы с самого начала (чем облегчается текущий контроль за выполнением плана) и клиента держат в курсе дела.

40. Контроль ущерба

Иногда задания выполняются не так, как было запланировано, и клиент остается недоволен результатами. В этом случае консультант стремится ограничить отрицательные последствия, вызванные: 1) недовольством клиента; 2) потенциальным негативным резонансом; 3) экономическими издержками завершения задания ко взаимному удовлетворению. Степень ущерба и объем необходимого контроля будут минимизированы, если консультант оптимально планирует задание, проверяет бюджет, контролирует качество и информирует клиента.

41. Завершение

Завершение – это заключительная стадия задания. В рамках принятого внутреннего распорядка на фирме консультанта завершение может состоять из серии более или менее формальных шагов, включающих обсуждение постфактум результатов, окончательную подготовку рабочих бумаг и выставление окончательного счета.

Завершение работы с клиентом не следует датировать тем днем, когда был представлен окончательный отчет или проведена презентация. Завершение наступает, когда клиент и консультант согласятся, что задание выполнено, т. е. все поставленные задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты и предоставлены.

Решение проблемы

Решение проблемы составляет квинтэссенцию пользы, которую приносит клиенту вмешательство консультанта по управлению. Рабочий план консультанта – это инструментарий, с помощью которого он снимает груз проблемы с клиента. Рабочий план охватывает один или несколько шагов или методов (необязательно в указанном порядке).

42. Изоляция проблемы

Проблема, с которой предстоит иметь дело во время реализации консалтингового проекта, часто представляет собой озабоченность, затруднение или вызов, на которые указывает клиент, желая получить помощь или решение. Во многих случаях клиент определяет проблему или симптом, требующие внимания, но фактически не называет подспудных причин. Большинство консалтинговых заданий требуют предварительного диагноза проблемы в той или иной форме, чтобы изолировать (выделить) проблему, требующую внимания, и установить характер и рамки остального проекта.

Предварительный диагноз, состоящий из первичных интервью, обсуждений, наблюдений и первичного ознакомления с документацией, может подтвердить существование проблемы, как ее сформулировал клиент, либо внести коррективы. Если клиент еще не сформулировал проблему, то предварительный диагноз позволит консультанту выявить подспудную проблему или проблемы, требующие внимания. Во всех случаях изолирование проблемы посредством предварительного диагноза помогает консультанту лучше понять ситуацию клиента и подготовиться к планированию специфических задач проекта.

43. Установление фактов

Установление фактов – это процесс сбора данных и другой информации, которая поможет консультанту понять ситуацию клиента. Эта информация является исходным материалом для формулирования альтернативного курса действий и рекомендаций. Характер и рамки информации, которую предстоит собрать, зависят от организации и самого консалтингового проекта, но, как правило, включают следующие параметры:

  • люди;
  • стратегии;
  • направления политики;
  • организационная структура;
  • взаимоотношения;
  • обязанности;
  • действия;
  • процессы;
  • процедуры;
  • материальные ресурсы;
  • технология;
  • товары;
  • услуги;
  • информация о клиенте;
  • текущая статистика;
  • финансовая информация.

Многие из приемов установления фактов подобны по характеру тем, которые используются на стадии изоляции проблемы или предварительного диагноза, но шире и/или глубже, чем следующие:

  • интервью;
  • обсуждения;
  • наблюдение;
  • знакомство с документацией;
  • целевые группы;
  • совещания;
  • обследования;
  • предварительные оценки;
  • ведение записей по просьбе консультанта (например, журналов операций);
  • испытания;
  • анализы.

44. Выработка гипотез

В рамках процесса решения проблемы подразумевается создание гипотез, описывающих характер проблемы и, возможно, пути ее потенциального решения. Как и в случае научных гипотез, они необязательно выводятся из опыта, а создаются и используются для объяснения некоторых элементов проблемы. По мере накопления консультантом информации гипотезы можно оценивать с точки зрения способности объяснять реальные факты, устанавливаемые в ходе выполнения задания.

45. Интервьюирование

Индивидуальное интервью – один из методов, которые консультант использует для сбора информации. Интервью дают факты, раскрывают ощущения, чувства, сообщают мнения об исследуемых предметах. Их недостаток заключается в том, что информация просеивается через восприятие одного человека. Тем не менее интервью широко используются и позволяют консультанту получить полезные впечатления о проблеме (проблемах) клиента и доступ к другим видам документированной информации. Интервью может быть импровизацией (в целом малоструктурированным), а может проводиться по заранее составленному перечню тем для обсуждения. Второй вариант может даже принять форму структурированной анкеты.

46. Создание благоприятной атмосферы («фасилитейтинг»)

Метод «фасилитейтинга» может применяться консультантом, чтобы собирать информацию у групп, обмениваться ею и упражняться с ними в решении проблем, а также в других целях. Цель «фасилитейтинга» – вовлечь членов группы в занятие, которое способствовало бы решению проблемы, генерируя необходимую базовую информацию, предлагая потенциальные решения, апробируя и получая поддержку для альтернатив или других целей.

Групповой «фасилитейтинг» требует знания приемов решения проблем и групповой динамики; оба навыка могут быть освоены с помощью тренинга и опыта.

47. Аналитические методы

Консультанты применяют аналитические методы к фактам, собранным во время задания, чтобы осмыслить их; эти методы позволяют консультантам отделять существенные данные от несущественных и тем самым приходить к определенным заключениям. Выбор того или иного метода (методов) зависит от опыта консультантов и специфических обстоятельств консалтингового задания.

Можно привести следующие примеры аналитических методов:

  • классификация данных;
  • редукция данных;
  • каузальный анализ;
  • финансовый анализ;
  • сравнительный анализ.

48. Диагностические методы

Консультанты применяют диагностические методы для выявления тенденций, разграничения фундаментальных и маргинальных событий/факторов, а также для определения необходимости, возможности и степени изменений и нахождения той альтернативы, которая, вероятно, будет наиболее эффективной в осуществлении изменения.

49. Методы выработки решения

При выработке потенциальных решений может использоваться ряд методов – от прямолинейного решения проблем до мозговой атаки, нестандартного мышления и многих других. Этот процесс длителен и трудоемок. Часто решения или элементы решения вырабатываются с помощью методов, которые могут показаться чуждыми клиенту, но «высекают искру», опрокидывают старые концепции, генерируют прорывы в мышлении и способствуют творческому решению проблем. Вспомним афоризм Томаса Эдисона: «Гений – это 1% вдохновения и 99% пота».

50. Утверждение рекомендаций

Важно, чтобы консультант утвердил разработанные им решения прежде, чем завершится задание. Даже блестящие рекомендации редко находят успешное применение, если люди в организации-клиенте не поддержат их. Утверждение рекомендаций будет одновременно тестом на их совместимость с организацией-клиентом и тестом на готовность клиента к изменениям.

Это делает плановую передачу полученных данных, выводов и рекомендаций первостепенно важным пунктом в рабочем плане консультанта.

51. Внедрение

Внедрение заключается в осуществлении рекомендаций консультанта. Некоторые консультанты по управлению считают, что в планировании и внедрении изначально заложен конфликт интересов. Другие консультанты по управлению могут отказаться взяться за задание по планированию, если внедрение не предусматривается в качестве второй фазы их помощи.

Независимо от позиции по этому пункту для консультанта чрезвычайно важно выполнять задания, которые приводят к практическим решениям, т. е. рекомендациям, которые могут быть внедрены в результате разумных усилий и в течение разумного периода времени.

52. Оценка

Профессиональный консультант по управлению постоянно стремится к самосовершенствованию и улучшению качества выполняемых им заданий. При завершении проекта следует рассмотреть результаты, особенно с точки зрения удовлетворенности клиента. Это касается соблюдения сроков, качества и степени успешности оказанных клиенту услуг. Консультант должен предоставить клиенту возможность оценить задание и высказаться о качестве подбора исполнителей, выполненной работы, полезности результатов и поставленных продуктов, своевременности коммуникаций и по другим важным вопросам. Это можно сделать неформально или формально.

Каждое задание приносит опыт консультанту, который может усовершенствовать последующие задания с точки зрения понимания клиентских отраслей и организаций, подготовки точных бюджетных смет, разработки эффективных методик и других вопросов.

В тех случаях, когда в заданиях участвовала целая команда консультантов, менеджер проекта должен оценить их работу, тем самым предоставляя столь нужную им обратную связь. Ему также следует дать им возможность оценить, какой вклад задание внесло в развитие их карьеры, а также качество управления проектом.

Эффективные коммуникации

Эффективный профессиональный консультант по управлению должен уметь успешно общаться. Результаты вмешательства консультанта должны быть понятны клиенту, иначе общение будет неполноценным. Это справедливо как для письменного, так и для устного общения.

53. Предложения

Письменное предложение – самое распространенное средство, используемое консультантом для привлечения клиента. Предложения могут варьировать по детальности и длине от короткого письма до подробного предложения. Часто короткое письмо служит для подтверждения разговора или устной договоренности; более подробное предложение может быть подготовлено в ответ на формальную просьбу о предложении. Подробные предложения обычно включают некоторые или все нижеследующие позиции, необязательно в том же порядке:

  • краткое содержание проекта;
  • оглавление;
  • исходные данные (техническое задание, рамки и цели);
  • подход;
  • рабочий план и ожидаемые результаты/продукты;
  • ресурсы;
  • профессиональные гонорары;
  • предположения;
  • список осуществленных проектов;
  • профиль организации;
  • биографические данные;
  • образцы ожидаемых результатов/продуктов.

54. Общение с клиентом

Общение с клиентом – это та часть деятельности консультантов, с помощью которой они получают и сообщают информацию. Значительную часть своего времени при выполнении задания консультанты тратят на сообщение результатов, формальное либо неформальное. Эффективное общение с клиентом важно как для содержания, так и для процесса успешного консультирования.

Общение с клиентом может частично или целиком состоять из разговора, чтения и письма. Эти навыки можно усвоить и усовершенствовать; обычно на применение этих навыков влияют личность и стиль, как клиента, так и консультанта.

55. Письменные отчеты

Письменные отчеты/сообщения (о положении дел, промежуточные либо заключительные) – важное средство общения между консультантами и клиентами. Отчеты следует структурировать с учетом их характера и целей, а также желаемой реакции аудитории на них. Они должны легко читаться: язык и стиль должны быть адаптированы к нуждам клиента.

Официальные отчеты, завершающие выполнение задания, обычно содержат следующие элементы (в том порядке, который наиболее подходит клиенту):

  • краткое содержание проекта;
  • оглавление;
  • техническое задание;
  • исходные данные и подход;
  • рамки и цели;
  • наблюдения;
  • выводы;
  • рекомендации;
  • приложения.

56. Устные презентации

Устные презентации представляют собой «форум» для обмена информацией между клиентами и консультантами. Они служат разнообразным целям в зависимости от стадии задания. Степень их формальности также варьирует обычно в зависимости от конкретных обстоятельств, требующих проведения презентаций. Это может быть неформальная презентация, проводимая в офисе клиента, или формальная, проводимая, например, в зале заседаний перед большой аудиторией.

Для того чтобы презентации были эффективными, необходимо следующее:

  • знание аудитории;
  • знание целей презентации, посланий, которые предстоит передать, и/или вопросов, на которые придется отвечать;
  • достаточное время для подготовки материалов, включая визуальные средства;
  • достаточное время для репетиции;
  • хорошие навыки проведения презентации.

Навыки презентации можно приобрести, успешно действующие консультанты адаптируют свой стиль к нуждам своих аудиторий. Однако главное в эффективных устных презентациях – энтузиазм выступающего.

Ситуация управления

Как независимые советники по процессу управления консультанты должны ориентироваться в аспектах «управленческой среды» их клиентов. К этим аспектам относятся экономические, юридические и общественно-политические.

57. Экономические аспекта

Экономическая среда управления включает: состояние рынков сбыта организации; оперативность перевода платежей, стабильность денежных потоков; стоимость ресурсов на всем протяжении стоимостной цепочки; применяемые фискальные режимы. Консультанту особенно важно учитывать:

  • в области макроэкономики – сбалансированность и монетарные проблемы; инфляцию, безработицу и их рост; торговые балансы, движение капиталов и обменные курсы; структуру экономической политики;
  • в области микроэкономики – спрос и предложение; эластичность, рыночные структуры и конкуренцию; рынки труда и заработную плату; анализ соотношения издержек и прибыли.

58. Юридические аспекты

Закон – это формальные правила и процедуры, по которым должно жить конкретное общество. Он охватывает личный, корпоративный и государственный уровни поведения. Ключевыми элементами для изучения являются:

  • организация бизнеса, правила и обязанности;
  • контракт и ответственность;
  • страхование;
  • права на интеллектуальную собственность;
  • налогообложение лиц и организаций, льготы в целях стимулирования;
  • антитрестовское законодательство.

59. Общественно-политические аспекты

Политика – это борьба за власть и ее использование. Для целей менеджмента ее нужно подразделить на политическое положение организации, структуру власти в связи с распоряжением ресурсами внутри организации, внутреннюю политику, т.е. манипулятивное влияние. Важнейшими элементами политической среды являются:

  • политическая структура и партийные цели;
  • осуществление влияния и лоббирование;
  • законодательный процесс;
  • деловая этика;
  • этнические проблемы;
  • индустриальные отношения;
  • экологическая и социальная ответственность.

Управленческая деятельность

Консультант по управлению должен быть хорошо образован по основным дисциплинам менеджмента (планирование, организация, оперативное руководство, контроль и стратегическое руководство).

60. Планирование

Планирование – это процесс, ведущий к достижению цели путем определения и распределения во времени действий, которые надлежит предпринять в соответствии с данной целью. По уровню планирование может быть стратегическим, тактико-оперативным или проектным.

Менеджмент-план излагает цели проекта и способы управления им так, чтобы создать среду, в которой может осуществляться контроль. Менеджмент-план обычно состоит из следующих разделов:

  • оценка спроса/потребностей;
  • цели и задачи бизнеса;
  • организация и коммуникация;
  • контрольные цифры бизнеса.

61. Организация работ

Организация работ – это систематическое определение и распределение действий или задач между лицами и группами с обязательным распределением обязанностей и ответственности между ними для достижения общих целей.

Ее необходимыми элементами являются:

  • постановка целей и задач;
  • планирование человеческих ресурсов;
  • делегирование, полномочия и влияние;
  • проектирование рабочего места и содержания работы;
  • оценка/анализ работы;
  • управление рабочим временем.

62. Оперативное руководство

Оперативное руководство – это та часть деятельности менеджера, посредством которой он влияет на поведение лиц и групп в направлении достижения желаемого результата. Успешность руководства зависит от личности менеджера и его умения строить человеческие отношения таким образом, чтобы сочетались внутренние и внешние нужды возглавляемой им группы. Это мастерство, и потому ему можно научиться, хотя личность менеджера является самодовлеющим фактором, влияющим на эффективность его оперативного руководства.

Оперативное руководство может осуществляться единолично (директивный или харизматический подход), партнерски («приходи и присоединяйся ко мне в бизнесе») или исподволь («легкая, корректирующая рука на руле»). Некоторые руководители пользуются исключительно каким-нибудь одним стилем руководства, другие меняют свой стиль в соответствии с потребностями ситуации или группы. К оперативному руководству, в частности, относятся следующие вопросы:

  • определение направления;
  • мотивация;
  • представительство;
  • развитие;
  • убеждение и влияние;
  • контекст «один на один»; команды; сводная группа; организация.

63. Контролирование

Контроль – это средство, с помощью которого руководство направляет предприятие на достижение своих целей, корректирует направление деятельности, когда меняются обстоятельства. Это непрерывная деятельность и представлена всеми методами и процессами, которые обеспечивают следование избранным курсом, способствуют повышению производительности труда и снижению риска. Руководство отвечает за осуществление и поддержание контроля.

Можно выделить следующие элементы контроля:

  • постановка целей;
  • выработка планов, курса и процедур;
  • распределение обязанностей;
  • измерение и проверка результатов работы;
  • принятие корректирующих мер;
  • истолкование статистики.

64. Стратегическое руководство

Стратегическое руководство включает решение о направлении деятельности организации – определение перспективы компании, а также стратегии и организации, необходимых для достижения перспективы. Оперативное руководство включает определение:

  • перспективы компании;
  • стратегических ценностей;
  • стратегических организационных альтернатив.

 Процессы управления

Консультанты должны быть знакомы со всем разнообразием процессов управления их клиентов, даже если они не эксперты. Широта знаний (в противоположность глубине знаний специалиста) дает консультанту понимание принципов различных процессов управления. Это помогает ему оценивать сложность проблем управления и определять виды профессиональных ресурсов, необходимых для их решения.

65. Постановка целей

Постановка целей – это процесс установления того, чего хочет организация или чего ей требуется достичь в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Процесс затем должен «нисходить» через организацию к менеджерам и отдельным сотрудникам, которые устанавливают свои цели, что позволяет эффективно делегировать полномочия.

Элементы такого процесса следующие:

  • определение миссии;
  • управление по целям;
  • подотчетность;
  • ответственность;
  • делегирование;
  • эффективность;
  • ориентация на результат в противоположность ориентации на деятельность;
  • измерение результатов работы;
  • оценка результатов работы.

66. Организационный анализ и развитие

Организационный анализ является процессом определения наиболее эффективной общей системы, которая позволит достичь специфических целей организации.

Организационное развитие – это ответ на изменения, сложная образовательная стратегия, направленная на изменение убеждений, отношений, ценностей и структуры организаций так, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и вызовам, а также к темпу самих изменений.

Необходимо выделить следующие элементы организационного анализа:

  • организационные структуры и теория;
  • производительность организации и ее измерение;
  • организационно-культурные изменения;
  • изложение миссии, коренные ценности и цель;
  • инструменты и подходы к организационному развитию, например, создание сплоченной команды, тренинг — группы, анализ силового поля;
  • групповое поведение.

67. Финансовое планирование и финансовый контроль

Финансовое планирование и финансовый контроль – это набор аналитических приемов и методов контроля, позволяющий руководству представить осуществление курса организации в количественном и стоимостном выражении, а затем сравнить результаты работы с планами и понять причины расхождений.

Финансовое планирование включает следующие элементы:

  • анализ объема и прибыли;
  • калькуляцию издержек производства;
  • анализ бюджетирования и отклонений;
  • информацию об управленческом учете в рамках систем управленческой информации компании в целом;
  • выделение основных фондов, проектную оценку и контроль;
  • показатели финансовой деятельности компании.

68. Мотивация и работа с кадрами

Мотивация – это поощрение людей работать хорошо и еще лучше, при этом их персональное развитие и достижения рассматриваются скорее как самодовлеющая ценность, нежели цели организации. Работа с кадрами – это плановое осуществление системных мер, благодаря которым сотрудники получают возможность проявить имеющиеся и развить новые способности.

Элементами мотивации работы с кадрами являются следующие:

  • создание сплоченной команды;
  • оперативное руководство;
  • оценка результатов работы;
  • планирование карьеры;
  • индивидуальная подготовка;
  • индивидуальное консультирование;
  • делегирование;
  • наставничество;
  • тренинг;
  • общение.

69. Использование информационных систем управления

Информационные системы управления применяются для сбора и анализа информации с целью обеспечения эффективного и своевременного управленческого принятия решений при планировании направления деятельности и мониторинге функционирования организации. Среди ключевых вопросов можно назвать следующие:

  • определение потребностей скорее в существенной, чем просто интересной, информации в отношении критериев издержек и сроков;
  • оценка конкурентоспособности, источников данных о внешних рынках и конкурентной информации;
  • высокие требования к финансовому планированию, учету и отчетности;
  • ключевые показатели операционных характеристик;
  • анализ информации и представление результатов.

70. Измерение качества работы

Измерение качества работы – это процесс установления того, как каждое подразделение организации справляется с осуществлением своих планов, политики и процедур и достигает своих целей на каждом уровне.

Можно выделить следующие элементы этого процесса:

  • показатели работы;
  • самооценка;
  • оценка работы;
  • оплата в зависимости от качества работы;
  • центры оценки.

71. Развитие бизнеса

Развитие бизнеса охватывает виды деятельности, способствующие количественному росту бизнеса организации, и направления развития, которое организация намерена избрать. Развитие бизнеса охватывает следующие направления:

  • маркетинг:
  • стратегический маркетинг и планирование сбыта;
  • исследования;
  • маркетинговый анализ: сегментация, выявление новых рынков и т.д.;
  • продажи:
  • реклама и стимулирование сбыта;
  • методы сбыта;
  • силовое управление сбытом;
  • планирование и анализ сбыта;
  • имидж:
  • роль качества;
  • услуги клиентам;
  • отношения с общественностью.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here